2020/12/23 倫敦生活A to Z
網路購物時代的來臨，讓英國零售百貨最重要的兩大買點——「一應俱全」與「一次購足」迅速被取代；許多趨勢專家也已經開始在想像從實體到虛擬 （From bricks to clicks)——一個沒有實體商店的世界。這樣的趨勢在疫情衝擊之下加速前行，除了讓許多英國零售百貨吃不消，就連零售百貨典範——約翰路易斯（John Lewis）都無可避免地成了犧牲者。
▌前篇：〈英國百貨繁華一夢（上）購物聖地的前世今生？J for John Lewis〉
當零售業者利潤減少加上網路購物蠶食鯨吞之時，也讓人不禁想問：難道商業大街的衰敗已經是無法挽回的趨勢？商業大街真的會完全消失嗎？
許多從網路起家的品牌，如知名澳洲保養品牌伊索（Aesop），在穩定成長後，還是會回頭經營實體店鋪。理由是實體商店是品牌價值的具象化，純網路經營很難讓消費者得到相同強度的體驗。
上街購物或許仍是當代資本主義社會的重要消遣，具有社會性與心理性的雙重效果。購物不僅僅是取得生活物資的方式，人際交流更是深植人心。因此，實體交易要創造出感官且社交的儀式，才有可能讓顧客離開螢幕前，走進真實世界。
另一個實體零售還有救的證明是：調查指出，數位原生世代的青少年並不會因為手機不離身，就擁抱全網購的世界，他們還是喜歡呼朋引伴，上街逛逛。與此同時，重新思考實體商業空間的本質、上街購物的人性面向，想像消費者的目光如何受到商品吸引，如何擺出吸引人的貨架陳列等，都是零售百貨業救亡圖存必須提出的解方。
分析師指出，以目前英國的情勢來看，中價位百貨公司將受到擠壓而逐漸消失，低價位的百貨公司必須直接與線上通路的價格競爭。因此，最後實體百貨公司要能生存，必須有其「附加價值」。經營者的方向便明顯地著重體驗。倫敦精品百貨夏菲尼高（Harvey Nichols）執行長塔西·卡特賴特（Stacey Cartwright），便提出「百貨公司作為一種策展方式」，主張以「精品選物」以及「專人銷售顧問」提供購物建議來滿足高端消費者的需求。
另外，以購物空間看來，許多大型店家已不合時宜。五十年來零售業店面越長越大：1965年，英國對超市的定義是超過3000平方呎可自行取貨的商家，如今這只是一間便利商店的規模。相較之下，現行複合型店面的問題反而在於面積過大：以前可以擺上貨架展示的商品，如CD、影片、小型電子產品、家用品、嬰幼兒用品等，消費主要都流向折扣商店或網路購物。因此，經營者也得將店面縮小，加入乾洗、衣服修改、咖啡店等服務性消費，或拆散經營，將店面從一間分為三間。
那約翰路易斯百貨，又打算採取哪些措施來面對這存亡關頭呢？
首先最顯而易見的，便是關閉多家實體店。但其中最令人震驚的，莫過於關閉英國第二大城伯明罕的旗艦店，幾乎可以證實集團重視線上零售超越實體零售。集團發言人表示，疫情之前，線上的營收大概佔40%；但疫情後，明年的線上營收可能達到70%。
另一方面，英國媒體也憂心，如果連零售百貨龍頭約翰路易斯都撐不下去，商業大街的未來岌岌可危。就有資深的內部員工表示，應該在疫情大亂時趁勢而起，他主張，百貨業最大的成本莫過於地租與人事，應該藉著這次危機尋求轉機，體質良好如約翰路易斯百貨是地主最後的浮木。現在要求倫敦最著名的購物中心西田（Westfield）免地租讓約翰路易斯經營，搞不好都行得通，何不逆勢操作，險中求勝？
面對各種可能，新任約翰路易斯百貨公司執行長佩帕·維克斯（Pippa Wicks）則表示，實體銷售空間對業績當然很重要，卻也必須審慎考量空間的利用狀況，沒有效率的空間可能必須要挪作他用。目前最引人注目的計畫，大概是改行當房東，從事「辦公室商用」與「社會住宅」的租賃生意。有消息指出，約翰路易斯正準備大幅縮減倫敦牛津街旗艦店的商品銷售樓地板面積，並申請變更使用執照，將至多三層樓面轉換成辦公室出租，預計租賃面積將達到原本空間的40%；後者則是興建社會住宅加以轉租，預計在旗下超市維特羅斯（Waitrose）店址附近或樓上進行，計畫2021年初申請兩處倫敦的興建許可執照。
集團表示：「我們本來就是三處地產的房東，此計畫只是進一步延伸這方面的業務。目前正在接洽開發商與投資者，以協助我們達成目標。」更有意思的是，肥水不落外人田，計畫包括用約翰路易斯百貨的傢俱與家用品裝潢公寓，並在房客入住後供應集團超市維特羅斯的生鮮與日用品。
如果熟悉英國零售品牌的定位，這安排不免讓人覺得有趣。無論是約翰路易斯或維特羅斯，都在市場上定位品質優良且價格偏高，甚至維特羅斯超市自有品牌的食品，價格偶爾還會比知名品牌昂貴。這樣的定位要做社會住宅的服務是否可行，似乎並非理所當然。
不過對支持者而言，這種組合簡直是中產階級的夢想。品牌擁護者表示：「聽起來就很棒，我愛約翰路易斯。我認為合夥企業就是好，非常認同他們的理念，我不知道最後執行起來會是怎樣，但我覺得這個點子很好。」
另一個重點是投資數位轉型，預計投入十億英鎊擴展線上服務，希望能在2025年之前將過往實體百貨公司60%的業績轉移到線上，在2030年之前讓40％獲利來自非實體店舖交易。另外，也要擴大維特羅斯超市外送服務30%的能量，讓每週的外送時段增加到25萬次。然而，數位轉型也不是說變就變，以超市外送服務為例，維特羅斯近期才與英國生鮮電商龍頭歐卡多（Ocado）分道揚鑣，亟需發展自己的物流系統。而電商物流中心的設計，不但資本密集，也需要時間開發龐大的系統減少人力消耗。因此，約翰路易斯也尋求與外送服務廠商戶戶送（Deliveroo）的合作。
其他的經營想法包括增加個人風格、美容與家居設計服務，或是園藝、金融、傢俱出租，都是約翰路易斯集團董事長莎朗·懷特在盤點資源後，希望能傳達出品牌的價值與永續性。具體在財務上的表現，他希望在2022年前削減3億英鎊的成本，這代表可能有更多員工被裁，讓總公司有更佳的營運效率，並在2025年之前增加4億英鎊的獲利。如果一切順利，兩年內恢復員工紅利並支付所有員工的「實際生活薪資」（real living wage）。
這些願景目前看來都還是未定之天，此外，嚴重的疫情也讓約翰路易斯的另一項「傳統」差點無法實現：耶誕廣告。
其實這項「被發明的傳統」從2007年才開始，相較於其他品牌，約翰路易斯非常低調。1995年，集團指派紀錄片製作人海倫·迪金森（Helen Dickinson）執行公司的公關廣告事務，她發現公司內部對於自我宣傳非常抗拒。有採購直白地跟她說：「沒有人能強迫我推銷自己的產品。」另一位主管則說：「坦白說，我覺得整個廣告產業都是騙子。」由此可見，公司整體來說非常不愛打廣告，喜歡直接以產品設計決勝負。
曾有行銷研究公司做過焦點團體訪談，參與者認為如果將約翰路易斯百貨擬人化，應該是身著灰色西裝，頭戴毛呢帽的中年大鬍子教區牧師，非常可靠，但有點傳統保守。
真的要開始做耶誕廣告時，這些特質讓製作公司傷透腦筋。不過最後的成果非常令人驚艷，常常登上媒體版面，獲得注目。在耶誕節前的採購季，各家通路無不施出渾身解術，要把消費者的現金放進自己的口袋。約翰路易斯歷年的耶誕廣告均以「給予」為核心：
「如果你夠瞭解那個人，你就找得到他的禮物。」（If you know the person, you’ll find the present.）
常常令人提起的，是約翰路易斯2011年的耶誕廣告，小男孩不耐煩地等待耶誕節的到來，當觀眾以為他是想要拆自己的禮物時，原來他是想要把禮物送給自己的爸媽。最後的廣告詞是：「為了你等不及要送出去的禮物。」（For gifts you can’t wait to give.），廣告最後有著溫馨的翻轉，隱約傳達「施比受更有福」的概念。這系列的廣告大獲好評，送禮的對象也不僅限於家人，還有跨物種、跨時代的關心。在社群媒體上引起廣泛的迴響，連作為廣告配樂的翻唱曲都紛紛攻上排行榜，也成為每年耶誕將至的焦點。
今年不一樣，嚴重的疫情讓約翰路易斯甚至想過要放棄製作廣告。
集團終究還是提出了疫情中最能引起共鳴的主題：善良與慈悲。這次不是送禮物，兩分鐘的廣告要宣傳「給點愛」（Give a Little Love）的慈善活動，目標是在耶誕節募集五百萬英鎊的善款，透過食物分享（FareShare）或家庭起步（Home-Start）等地方慈善團體發放食物給需要的十萬個家庭。集團也表示，此次製作刻意委託了八個不同的動畫師，以提供在疫情下災情慘重的創意產業一些工作。
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細數一百五十多年來的歷史，約翰路易斯集團其實非常用心在經營自己的本業，並嘗試提供各方利害關係人最好的價值與服務。光是看著他們的興起與面對各種挑戰的轉型，彷彿就看了半本二十世紀的英國零售百貨史。疫情之下，百貨店面開了又關，原本該是歡慶的購物季節，卻成了業者眉頭深鎖的難關。
難以想像少了約翰路易斯的英國商業大街，會是什麼模樣？在網購、脫歐、疫情等種種因素夾擊下，約翰路易斯和其他零售業者或許還沒看到隧道盡頭的光亮，但願百年集團能夠基業長青。而往事並不如煙，曾經是場實驗的「夥伴關係」，最後成了經營典範，也期盼在諸多困難中，約翰路易斯能維持它所自傲的企業價值。
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